Você vai refletir

Você muda de direção? Analisa o cenário ao tomar uma decisão ou simplesmente quer inflar seu ego e atender seus paradigmas diante de situações cotidianas?

Nós temos a tendência de avaliar as situações somente pelas nossas experiências, dai o fato de problemas pessoais serem sempre maiores que o problema dos outros.

Aprenda com a lição verídica, relatada por Frank Koch em Proceedings, uma revista naval, que demonstra claramente nossa visão baseada em princípios próprios e sem uma abordagem geral da causa. 

Dois navios de guerra, realizavam uma missão de treinamento de esquadra. Estavam no mar havia vários dias, enfrentando mau tempo durante as manobras. Certo dia, com a visibilidade quase nula, devido ao nevoeiro, o capitão permanecia na ponte, atento a todas as atividades.

Pouco depois do escurecer, o vigia da ponte avisou:
- Luz à proa, a boreste.
- Parada ou movendo-se para a popa? - perguntou o capitão.
- Parada, capitão - o vigia retrucou.

Significava que o navio estava em perigo, em rota de colisão com o outro navio.
Imediatamente o capitão chamou o sinaleiro:
- Avise aquele navio: estamos em rota de colisão. Ordene que altere seu curso em 20 graus.
- É melhor vocês alterarem o curso em 20 graus. - A resposta veio logo.
- Envie a mensagem: Aqui é o capitão, mude a rota em 20 graus - retrucou o capitão.
- Aqui  é  um  marinheiro  de  segunda  classe.  -  Foi  a  resposta.  –  É  melhor  vocês
alterarem o curso em 20 graus.
- Envie a mensagem: Este é um navio de guerra. Mude o curso em 20 graus - o
capitão, àquela altura, já furioso, disse rangendo os dentes.
- Este é um farol terrestre - o homem sinalizou de volta.

Então o navio foi obrigado a mudar o rumo.

Perceba que, do ponto de vista do capitão, que ordenou o desvio do navio em possível rota de colisão, ele estava correto e manteve-se firme, detentor da verdade absoluta. Ou seja, estava defendendo seu paradigma. Quando foi retrucado por um marinheiro de segunda classe, seu ego foi colocado a prova e a fúria foi inevitável.
Porém, com a situação esclarecida, podemos perceber que a análise do contexto não foi realizada de maneira correta, o capitão aplicou ali seu paradigma baseado em suas experiências e teve de quebrá-lo.

Aprenda a arte de analisar antes de tomar qualquer decisão. Não responda de imediato, analise o cenário e procure visualizar a situação fora de sua "casca" antes de agir.

Veja como você é manipulado

Em tempos de política, nada melhor que apresentar um estudo das maneira que utilizam para nos manipular.

 

O linguista estadunidense Noam Chomsky elaborou a lista das “10 estratégias de manipulação” através da mídia:

1- A ESTRATÉGIA DA DISTRAÇÃO.

O elemento primordial do controle social é a estratégia da distração que consiste em desviar a atenção do público dos problemas importantes e das mudanças decididas pelas elites políticas e econômicas, mediante a técnica do dilúvio ou inundações de contínuas
distrações e de informações insignificantes. A estratégia da distração é igualmente indispensável para impedir ao público de interessar-se pelos conhecimentos essenciais, na área da ciência, da economia, da psicologia, da neurobiologia e da cibernética. “Manter a atenção do público distraída, longe dos verdadeiros problemas sociais, cativada por temas sem importância real. Manter o público ocupado, ocupado, ocupado, sem nenhum tempo para pensar; de volta à granja como os outros animais (citação do texto 'Armas silenciosas para guerras tranquilas')”.

2- CRIAR PROBLEMAS, DEPOIS OFERECER SOLUÇÕES.

Este método também é chamado “problema-reação-solução”. Cria-se um problema, uma “situação” prevista para causar certa reação no público, a fim de que este seja o mandante das medidas que se deseja fazer aceitar. Por exemplo: deixar que se desenvolva ou se intensifique a violência urbana, ou organizar atentados sangrentos, a fim de que o público seja o mandante de leis de segurança e políticas em prejuízo da liberdade. Ou também: criar uma crise econômica para fazer aceitar como um mal necessário o retrocesso dos direitos sociais e o desmantelamento dos serviços públicos.

3- A ESTRATÉGIA DA GRADAÇÃO.

Para fazer com que se aceite uma medida inaceitável, basta aplicá-la gradativamente, a conta-gotas, por anos consecutivos. É dessa maneira que condições socioeconômicas radicalmente novas (neoliberalismo) foram impostas durante as décadas de 1980 e 1990: Estado mínimo, privatizações, precariedade, flexibilidade, desemprego em massa, salários que já não asseguram ingressos decentes, tantas mudanças que haveriam provocado uma revolução se tivessem sido aplicadas de uma só vez.

4- A ESTRATÉGIA DO DEFERIDO.

Outra maneira de se fazer aceitar uma decisão impopular é a de apresentá-la como sendo “dolorosa e necessária”, obtendo a aceitação pública, no momento, para uma aplicação futura. É mais fácil aceitar um sacrifício futuro do que um sacrifício imediato. Primeiro, porque o esforço não é empregado imediatamente. Em seguida, porque o público, a massa, tem sempre a tendência a esperar ingenuamente que “tudo irá melhorar amanhã” e que o sacrifício exigido poderá ser evitado. Isto dá mais tempo ao público para acostumar-se com a ideia de mudança e de aceitá-la com resignação quando chegue o momento.

5- DIRIGIR-SE AO PÚBLICO COMO CRIANÇAS DE BAIXA IDADE.

A maioria da publicidade dirigida ao grande público utiliza discurso, argumentos, personagens e entonação particularmente infantis, muitas vezes próximos à debilidade, como se o espectador fosse um menino de baixa idade ou um deficiente mental. Quanto mais se intente buscar enganar ao espectador, mais se tende a adotar um tom infantilizante. Por quê? “Se você se dirige a uma pessoa como se ela tivesse a idade de 12 anos ou menos, então, em razão da sugestão, ela tenderá, com certa probabilidade, a uma resposta ou reação também desprovida de um sentido crítico como a de uma pessoa de 12 anos ou menos de idade (ver “Armas silenciosas para guerras tranquilas”)”.

6- UTILIZAR O ASPECTO EMOCIONAL MUITO MAIS DO QUE A REFLEXÃO.

Fazer uso do aspecto emocional é uma técnica clássica para causar um curto circuito na análise racional, e por fim ao sentido critico dos indivíduos. Além do mais, a utilização do registro emocional permite abrir a porta de acesso ao inconsciente para implantar ou enxertar ideias, desejos, medos e temores, compulsões, ou induzir comportamentos…

7- MANTER O PÚBLICO NA IGNORÂNCIA E NA MEDIOCRIDADE.

Fazer com que o público seja incapaz de compreender as tecnologias e os métodos utilizados para seu controle e sua escravidão. “A qualidade da educação dada às classes sociais inferiores deve ser a mais pobre e medíocre possível, de forma que a distância da ignorância que paira entre as classes inferiores às classes sociais superiores seja e permaneça impossível para o alcance das classes inferiores (ver ‘Armas silenciosas para guerras tranquilas’)”.

8- ESTIMULAR O PÚBLICO A SER COMPLACENTE NA MEDIOCRIDADE.

Promover ao público a achar que é moda o fato de ser estúpido, vulgar e inculto…

9- REFORÇAR A REVOLTA PELA AUTOCULPABILIDADE.

Fazer o indivíduo acreditar que é somente ele o culpado pela sua própria desgraça, por causa da insuficiência de sua inteligência, de suas capacidades, ou de seus esforços. Assim, ao invés de rebelar-se contra o sistema econômico, o individuo se auto-desvalida e culpa-se, o que gera um estado depressivo do qual um dos seus efeitos é a inibição da sua ação. E, sem ação, não há revolução!

10- CONHECER MELHOR OS INDIVÍDUOS DO QUE ELES MESMOS SE CONHECEM.

No transcorrer dos últimos 50 anos, os avanços acelerados da ciência têm gerado crescente brecha entre os conhecimentos do público e aquelas possuídas e utilizadas pelas elites dominantes. Graças à biologia, à neurobiologia e à psicologia aplicada, o “sistema” tem desfrutado de um conhecimento avançado do ser humano, tanto de forma física como psicologicamente. O sistema tem conseguido conhecer melhor o indivíduo comum do que ele mesmo conhece a si mesmo. Isto significa que, na maioria dos casos, o sistema exerce um controle maior e um grande poder sobre os indivíduos do que os indivíduos a si mesmos.

Um texto que a elite não gosta

Empreender não é um privilégio de uma elite intelectual, social ou econômica. Empreendedorismo é um estilo de vida de pessoas que desejam conquistar mais, que não querem passar em branco e nem se acomodarem, ficando conformados com as adversidades que os rodeiam.

Empreender é para todo
s. Todos os gostos, culturas, raças, escolaridades e para todo e qualquer tipo e tamanho de sonhos. Isso porque o empreendedorismo é democrático e meritocrático. Qualquer pessoa pode começar muito pequeno e com o seu trabalho, crescer sem limites.

Uma pessoa preparada que estudou bastante sobre administração, contabilidade, marketing etc, seja nas melhores escolas de negócios do mundo ou numa simples faculdade de bairro, tem em suas mãos bastante ferramentas que podem lhe ajudar a empreender. Mas como o empreendedorismo não exclui ninguém, não é pouco comum conhecermos pessoas que não tiveram acesso a sequer terminar o ensino médio e até o fundamental, mas que se tornaram empreendedores bem sucedidos, superando a sua falta de instrução formal através de uma pesquisa própria, além de muita coragem, criatividade, determinação e muito trabalho. Exemplos, não faltam...

Essas pessoas adotaram este estilo de vida porque em algum momento tiveram um forte desejo de mudarem de vida, de fazerem acontecer e este desejo para elas foi o suficiente para se lançarem como poucos a realizarem os seus projetos, vencendo todo e qualquer tipo de dificuldades. Sem este desejo insuportável e esta fome insaciável por mudanças, muitos, mesmo os bem graduados, não saem do lugar.

Empreendedorismo deveria ser matéria básica na escola, dando acesso a todas as crianças, referências, contando histórias de pessoas simples que empreenderam em sua comunidade, que se tornaram agentes de transformação, que prosperaram no deserto e triunfaram em meio a tanta desesperança e falta de perspectiva.

Aliás, uma criança, que ainda não teve o tempo suficiente para ser influenciada pelo sistema, no auge de sua ousadia juvenil e com a sua criatividade a flor da pele, sem os medos plantados pela sociedade que cultua a estabilidade e que tem pavor ao risco, seria um terreno fértil perfeito para se ensinar os princípios deste estilo de vida que, na realidade já nasceu com cada criança, mas que com o passar do tempo, acaba sendo substituído pela insegurança, medo e a mediocridade.

Muita gente acadêmica não gosta deste discurso. Alguns inclusive referem-se a ele com a "orkutização" do empreendedorismo, como escutei recentemente. Bem, não é pouco comum, já de longa data, desde que o mundo é mundo, que existam grupos que se autodenominam como elite, que tem a tendência a resistir e menosprezar os que se atrevem a contrariar as estatísticas e não aceitam ser excluídos simplesmente porque não tiveram acesso ao que este grupo seleto teve.

Por isso eu digo bem alto:
EMPREENDEDORISMO É PARA TODOS.

É pra você, pra mim, pro pobre, pro rico, pro negro, pro branco, pro graduado em HAVARD, na Faculdade de Tribobó do Oeste, pros que não são graduados, para os que têm pai rico ou para os que nem conheceram o seu pai.

Empreendedorismo é para o empresário, para o empregado, para o autônomo, para empresas de tecnologia, de serviços, para o varejo, para o camelô, para o feirante, pipoqueiro, fazendeiro e o faxineiro.

Empreendedorismo é para todos que TÊM UMA FOME INSACIÁVEL POR MUDANÇAS. Não é para conformados, para acomodados, para herdeiros sem ambição e nem para os que apenas engordam o seu cérebro com o acúmulo de informações acadêmicas que nunca são colocadas em prática.

Um Brasil com esta cultura de empreendedorismo será certamente um Brasil muito mais próspero. Este pode ser o Brasil de nossos filhos e netos.

- Fonte: Geração de Valor

Os princípios do planejamento

Princípio 1: Entenda o escopo do projeto: é impossível usar um roteiro se você não souber onde está indo. O escopo oferece a equipe um destino.

Princípio 2: Envolva o cliente na atividade de planejamento: o cliente define prioridades e oferece restrições ao projeto. Para acomodar tais realidades, os planejadores precisam negociar a ordem das entregas, prazos e outros tópicos relacionados ao projeto.

Princípio 3: Reconheça que o planejamento é iterativo: um plano de projeto nunca é gravado na pedra, isto é, quando se inicia o trabalho é provável que as coisas se modifiquem. Assim, o plano deve ser adaptado a estas mudanças.

Princípio 4: Estime com base no que é sabido: a intenção de estimativa é indicar o esforço, o custo e a duração das tarefas com base em um entendimento atual da equipe quanto ao trabalho a ser executado. Se a informação não for suficiente ou não for confiável, as estimativas serão também não confiáveis.

Princípio 5: Considere os riscos à medida que você define o plano: se a equipe definir os riscos que tem grande impacto e alta probabilidade de ocorrerem, é necessário um plano de contingência.

Princípio 6: Seja realista: em um dia de trabalho, sempre ocorrem ruídos, ou seja, omissões e ambiguidades. Logo, modificações ocorrerão, pois mesmo os melhores profissionais cometem erros. Essas e outras realidades devem ser consideradas quando um plano for estabelecido.

Princípio 7: Ajuste a granularidade à medida que você define o plano: a granularidade trata-se do nível de detalhes que é introduzido à medida que um plano de projeto é desenvolvido. O planejamento de atividades a serem executadas a curto prazo é apresentado em granularidade fina, isto é, com riqueza de detalhes. Já tarefas a serem executadas a longo prazo são planejadas com granularidade grossa, ou seja, oferece tarefas de trabalho mais amplas. Logo, a granularidade move-se de fina para grossa à medida que a linha do tempo se afasta da data atual. Atividades que não vão ocorrer nos próximos meses não exigem granularidade fina, pois muita coisa pode mudar.

Princípio 8: Defina como você pretende garantir a qualidade: o plano deve identificar como a equipe pretende garantir a qualidade, se serão utilizadas revisões técnicas formais, ou outras formas de acompanhamento devem ser explicitadas no plano.

Princípio 9: Descreva como você pretende acomodar as mudanças: diante de modificações descontroladas, mesmo os melhores planejamentos pode ser comprometidos.

Princípio 10: Acompanhe o plano com frequência e faça ajustes quando necessário: é importante acompanhar o projeto diariamente, identificando áreas problemáticas e situações em que o que foi planejado se destorce da realidade. Quando o desvio for encontrado, o plano deve ser ajustado.

Os princípios apresentados não devem ser tidos como definitivos na gestão de projetos. Eu defendo que os projetos precisam ser realizados de maneira fortemente iterativa e baseada na necessidade dos clientes, sendo assim, os marcos de projeto são os pontos cruciais e devem ser analisados com o feedback dos clientes para adequações no planejamento.

A gestão baseada na necessidade de quem mais entende do projeto é sem sombra de dúvidas a mais eficiente. Escute seu cliente.

Eu sou fã da 37signals!

Pessoal, segue abaixo, uma entrevista com o CEO da 37Signals, esse empresa sim é inovadora sem sombra de dúvidas. Acompanhem!

Jason Fried is a founder and CEO of 37signals, a software company based in Chicago. Fried also treats 37signals as something of a laboratory for innovative workplace practices--such as a recent experiment in shortening the summer workweek to just four days. We caught up with Fried to learn how employees are like fossil fuels, how a business can be like a cancer, and how one of the entrepreneurs he admires most is his cleaning lady.

FAST COMPANY: You have your employees only work four-day weeks in the summer.
JASON FRIED: Sometimes people are not really used to working just four days and actually want to stay to get more work done.

You’re saying you have people who actually want to stay the fifth day?
When we first started this a few years ago, there was a small sense of guilt in a few corners. People were like, “I have stuff to get done, it’s Thursday, so I’m gonna work Friday and just get it done. But we actually preferred that they didn’t. There are very few things that can’t wait till Monday.

How many employees would stay to work Fridays?
I don’t know.

Because you weren’t there!
We don’t track things in that way. I don’t look at that. I don’t want to encourage that kind of work. I want to encourage quality work.

As CEO, wouldn’t it simply be rational to let people work the fifth day for you if they wanted?
If you’re a short-term thinker you’d think so, but we’re long-term thinkers. We’re about being in business for the long haul and keeping the team together over the long haul. I would never trade a short-term burst for a long-term decline in morale. That happens a lot in the tech business: They burn people out and get someone else. I like the people who work here too much. I don’t want them to burn out. Lots of startups burn people out with 60, 70, 80 hours of work per week. They know that both the people or the company will flame out or be bought or whatever, and they don’t care, they just burn their resources. It’s like drilling for as much oil as you possibly can. You can look at people the same way.

Are we reaching “peak people”?
It seems like in a lot of companies we are. There’s a shortage of talent out there, and if there’s a shortage of resources, you want to conserve those resources.

So you think there’s a slash-and-burn mentality in the tech world?
For sure. I think there’s a lot of lottery-playing going on right now. Companies staffing up, raising a bunch of money, hiring a bunch of people, and burning them out in the hopes that they’ll hit the lottery.
 
You seem like too nice a guy to name names--but do you have certain companies in mind?

I won’t name names. I used to name names. But I think all you have to do is read TechCrunch. Look at what the top stories are, and they’re all about raising money, how many employees they have, and these are metrics that don’t matter. What matters is: Are you profitable? Are you building something great? Are you taking care of your people? Are you treating your customers well? In the coverage of our industry as a whole, you’ll rarely see stories about treating customers well, about people building a sustainable business. TechCrunch to me is the great place to look to see the sickness in our industry right now.

Our magazine is called Fast Company, but it sounds like you want to build a slow company.
I’m a fan of growing slowly, carefully, methodically, of not getting big just for the sake of getting big. I think that rapid growth is typically of symptom of... there’s a sickness there. There’s a great quote by a guy named Ricardo Semler, author of the book Maverick. He said that only two things grow for the sake of growth: businesses and tumors. We have 35 employees at 37signals. We could have hundreds of employees if we wanted to--our revenues and profits support that--but I think we’d be worse off.

What industries do you look to for inspiration, if not the tech world?
I take my inspiration from small mom-and-pop businesses that have been around for a long time. There are restaurants all over the place that I like to go to that have been around a long time, 30 years or more, and thinking about that, that’s an incredible run. I don’t know what percentage of tech companies have been around 30 years. The other interesting thing about restaurants is you could have a dozen Italian restaurants in the city and they can all be successful. It’s not like in the tech world, where everyone wants to beat each other up, and there’s one winner. Those are the businesses I find interesting--it could be a dry cleaner, a restaurant, a clothing store. Actually, my cleaning lady, for example, she’s great.

Your business icon is your cleaning lady?
She’s on her own, she cleans people’s homes, she’s incredibly nice. She brings flowers every time she cleans, and she’s just respectful and nice and awesome. Why can’t more people be like that? She’s been doing it some twenty-odd years, and that’s just an incredible success story. To me that’s far more interesting than a tech company that’s hiring a bunch of people, just got their fourth round of financing for 12 million dollars, and they’re still losing money. That’s what everyone talks about as being exciting, but I think that’s an absolutely disgusting scenario when it comes to business.

Fonte: http://www.fastcompany.com/3000852/37signals-earns-millions-each-year-its-ceo%E2%80%99s-model-his-cleaning-lady

Volte a ser criança e seja um profissional de sucesso!

Você se lembra de como era quando criança? Não, né? Faz tempo que a vida ficou difícil, as responsabilidades vieram e você perdeu parte dessa criança que existia em você. Mas sempre em meus textos, e em meu livro, gosto de falar das crianças para exemplificar o empreendedor de sucesso. Vamos ver algumas características que devemos resgatar de nossa infância se quisermos ser empreendedores ou intraempreendedores de sucesso. Um vendedor de soluções, um empreendedor de vendas, ou seja, uma pessoa que acredita que é capaz, com sua atitude, mudar o futuro que se apresenta.

1º Buscava o que desejava (aprendizado, estudo e treinamento)

 Quando você era criança, buscava aquilo que tinha vontade. Mesmo sem ter os recursos necessários, como falar e andar, você dava um jeito, buscava uma forma de fazer-se entender e conquistar o desejo. Analisava as possibilidades, estudava os pontos e treinava até conseguir. Busque seu propósito, não desista.

2º Interesse (foco e prioridade)

 Você tinha uma forma especial de interesse. O mundo podia estar pegando fogo ao seu redor, mas você focava no objeto de seu interesse. Você não tentava fazer tudo, pois, naquele momento, o mais importante era o que você estava fazendo (naquele exato momento, o mundo era aquele momento). O restante ficava para outro momento. E empreendedor tem que ser assim, uma coisa de cada vez e cada coisa tem sua prioridade.

3º Curiosidade pelo entorno (pesquisa de mercado e de satisfação)

 Quando se deparava com algo desconhecido ou com outra pessoa, você tinha verdadeiro interesse, estudava e analisava aquela pessoa. Você não analisava nada com segundas e terceiras intenções, mas sim procurando algo entre vocês que pudesse ser compartilhado. Um brinquedo ou uma brincadeira. Você queria sempre somar, nunca diminuir. Quanto ao brinquedo, nem se fala, você talvez o desmontasse para entender como ele funcionava.

Você realmente se interessa pelos outros? Você conhece as pessoas do seu negócio? Você já desmontou (simbolicamente) seu negócio para entender melhor como ele funciona? Ou como poderia funcionar melhor?

4º Insistência (persistência)

Você não desistia com facilidade, não mesmo. Tentava, tentava e tentava. Mesmo quando tomava alguns tombos, você batia as mãos, levantava a cabeça e continuava. As vezes você até bufava de raiva ou chorava, mas sempre tentava novamente. E agora? O medo de cair está te parando?

5º Buscava os porquês (entendimento)

Você perguntava sobre as coisas até esgotar todas as perguntas. Era chato até, mas às vezes é preciso. Essa característica não deixava que você, por vergonha de parecer bobo ou inocente, não perguntasse as coisas. E agora, quantas vezes você deixa de perguntar algo para não parecer desconhecedor de algo? Como você pode oferecer soluções de qualidade aos seus clientes, sem conhecer todos os porquês deles?

6º Otimista (entusiasta)

Você acreditava sempre nas coisas, não sabia o que era pessimismo. Isso fazia com que você seguisse em frente sem muito tempo para reclamar. Além do mais você era um entusiasta, fazia com que as pessoas vibrassem com seu interesse pelo que você estava fazendo naquele momento. E agora, você consegue entusiasmar as pessoas quando fala de seus empreendimentos?

7º Desconhecido (inovar e diferenciar)

Você acreditava no impossível, o desconhecido não te assustava. Pelo contrário, o desconhecido te atraía. Você entrava literalmente de cabeça nas coisas. Só é possível inovar e diferenciar se você encarar o desconhecido, tentar novas formas e acreditar que é possível fazer melhor as coisas.

Ser empreendedor é isso. É ser um mestre no recomeçar. Um empreendimento que nasce é uma criança corporativa.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/7-licoes-da-infancia-para-quem-deseja-ter-sucesso-empreendendo/65547/

NeoManagement: uma nova forma de pensar e agir

Bem vindo à Era do NeoManagement!   

Uma nova forma de pensar o Management torna-se necessária para encontramos não apenas novas respostas para velhos problemas que insistem em nos atormentar, mas também para buscar novas respostas para os desafios novos que começam a nos angustiar por nos pegarem de surpresa. Além disso, já é necessário formatar soluções inovadoras para situações que nem conhecemos ainda – para que a sua carreira e a empresa onde trabalha tenham um futuro mais autosustentável.

Insistir no velho modelo é ignorar que o eixo do mundo corporativo está mudando. É aplicar soluções obsoletas aos desafios atuais. Infelizmente, a maioria das empresas e escolas de negócios comete esse equívoco: continua formando líderes e gestores para o passado, para uma realidade que não existe mais.

Estamos dirigindo nossas empresas de olho no espelho retrovisor, guiando-nos pelo pensamento de alguns gurus nascidos no século XIX, que foram transformados em práticas gerenciais no XX e que não se ajustam mais ao contexto do século XXI.

Senão, vejamos: depois de sua criação, no início do século XX, o Management deu um salto logo após a Segunda Guerra Mundial e mais um nas décadas de 1970 e 1980. Desde então o que tem proliferado bastante são ferramentas, o “como fazer”. As formulações conceituais de fato inovadoras, assim como práticas gerenciais realmente pioneiras, têm sido raras e isoladas. Diferentemente da evolução de outros campos do conhecimento,  é necessário fazer um esforço imenso para nos lembrar de conceitos realmente inovadores que tenham surgido no Management nas duas últimas décadas.

Tão grave quanto a escassez de abordagens novas e eficazes é constatar que mesmo as novidades, ou não são do conhecimento da maioria das empresas ou não têm sido colocadas em prática com a profundidade merecida. A maioria prefere o lugar comum do já conhecido e continua tentando aperfeiçoar as técnicas e ferramentas já desbotadas pelo uso.

Precisamos evoluir, dando um passo além. É necessário mudar o modelo mental, a forma de pensar e exercer o Management para desenvolver algo que ilumine melhor — de modo mais claro, perene, intenso — a nova e cambiante realidade.

Precisamos superar alguns princípios da Era do Management.

Vários empresários, executivos e pessoas na linha de frente do mundo corporativo sabem muito bem que as práticas adotadas nas suas empresas estão defasadas em relação às mudanças ocorridas nas últimas décadas.

Mas, sabemos que quem tem interesses na velha tecnologia de gestão jamais apoiará o novo. As mudanças de paradigma sempre são propostas por quem não se beneficia do status quo. E despertam resistência porque obrigam a ver o mundo de modo diferente.

O novo tempo exige nova forma de pensar. Não se trata apenas de uma época de mudanças, mas de uma mudança de época.  Pode constituir uma imensa oportunidade, se soubermos aproveitá-la. Cada um de nós pode ser coautor de um novo capítulo da trajetória da sua empresa e da História do Management. Precisamos ter a coragem de inventar nosso futuro. Sabemos que há momentos em que o passado deixa de iluminar o futuro.

Fonte: http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/blog-do-management/2012/04/11/neomanagement-uma-nova-forma-de-pensar-e-agir/