Você vai refletir

Você muda de direção? Analisa o cenário ao tomar uma decisão ou simplesmente quer inflar seu ego e atender seus paradigmas diante de situações cotidianas?

Nós temos a tendência de avaliar as situações somente pelas nossas experiências, dai o fato de problemas pessoais serem sempre maiores que o problema dos outros.

Aprenda com a lição verídica, relatada por Frank Koch em Proceedings, uma revista naval, que demonstra claramente nossa visão baseada em princípios próprios e sem uma abordagem geral da causa. 

Dois navios de guerra, realizavam uma missão de treinamento de esquadra. Estavam no mar havia vários dias, enfrentando mau tempo durante as manobras. Certo dia, com a visibilidade quase nula, devido ao nevoeiro, o capitão permanecia na ponte, atento a todas as atividades.

Pouco depois do escurecer, o vigia da ponte avisou:
- Luz à proa, a boreste.
- Parada ou movendo-se para a popa? - perguntou o capitão.
- Parada, capitão - o vigia retrucou.

Significava que o navio estava em perigo, em rota de colisão com o outro navio.
Imediatamente o capitão chamou o sinaleiro:
- Avise aquele navio: estamos em rota de colisão. Ordene que altere seu curso em 20 graus.
- É melhor vocês alterarem o curso em 20 graus. - A resposta veio logo.
- Envie a mensagem: Aqui é o capitão, mude a rota em 20 graus - retrucou o capitão.
- Aqui  é  um  marinheiro  de  segunda  classe.  -  Foi  a  resposta.  –  É  melhor  vocês
alterarem o curso em 20 graus.
- Envie a mensagem: Este é um navio de guerra. Mude o curso em 20 graus - o
capitão, àquela altura, já furioso, disse rangendo os dentes.
- Este é um farol terrestre - o homem sinalizou de volta.

Então o navio foi obrigado a mudar o rumo.

Perceba que, do ponto de vista do capitão, que ordenou o desvio do navio em possível rota de colisão, ele estava correto e manteve-se firme, detentor da verdade absoluta. Ou seja, estava defendendo seu paradigma. Quando foi retrucado por um marinheiro de segunda classe, seu ego foi colocado a prova e a fúria foi inevitável.
Porém, com a situação esclarecida, podemos perceber que a análise do contexto não foi realizada de maneira correta, o capitão aplicou ali seu paradigma baseado em suas experiências e teve de quebrá-lo.

Aprenda a arte de analisar antes de tomar qualquer decisão. Não responda de imediato, analise o cenário e procure visualizar a situação fora de sua "casca" antes de agir.

Veja como você é manipulado

Em tempos de política, nada melhor que apresentar um estudo das maneira que utilizam para nos manipular.

 

O linguista estadunidense Noam Chomsky elaborou a lista das “10 estratégias de manipulação” através da mídia:

1- A ESTRATÉGIA DA DISTRAÇÃO.

O elemento primordial do controle social é a estratégia da distração que consiste em desviar a atenção do público dos problemas importantes e das mudanças decididas pelas elites políticas e econômicas, mediante a técnica do dilúvio ou inundações de contínuas
distrações e de informações insignificantes. A estratégia da distração é igualmente indispensável para impedir ao público de interessar-se pelos conhecimentos essenciais, na área da ciência, da economia, da psicologia, da neurobiologia e da cibernética. “Manter a atenção do público distraída, longe dos verdadeiros problemas sociais, cativada por temas sem importância real. Manter o público ocupado, ocupado, ocupado, sem nenhum tempo para pensar; de volta à granja como os outros animais (citação do texto 'Armas silenciosas para guerras tranquilas')”.

2- CRIAR PROBLEMAS, DEPOIS OFERECER SOLUÇÕES.

Este método também é chamado “problema-reação-solução”. Cria-se um problema, uma “situação” prevista para causar certa reação no público, a fim de que este seja o mandante das medidas que se deseja fazer aceitar. Por exemplo: deixar que se desenvolva ou se intensifique a violência urbana, ou organizar atentados sangrentos, a fim de que o público seja o mandante de leis de segurança e políticas em prejuízo da liberdade. Ou também: criar uma crise econômica para fazer aceitar como um mal necessário o retrocesso dos direitos sociais e o desmantelamento dos serviços públicos.

3- A ESTRATÉGIA DA GRADAÇÃO.

Para fazer com que se aceite uma medida inaceitável, basta aplicá-la gradativamente, a conta-gotas, por anos consecutivos. É dessa maneira que condições socioeconômicas radicalmente novas (neoliberalismo) foram impostas durante as décadas de 1980 e 1990: Estado mínimo, privatizações, precariedade, flexibilidade, desemprego em massa, salários que já não asseguram ingressos decentes, tantas mudanças que haveriam provocado uma revolução se tivessem sido aplicadas de uma só vez.

4- A ESTRATÉGIA DO DEFERIDO.

Outra maneira de se fazer aceitar uma decisão impopular é a de apresentá-la como sendo “dolorosa e necessária”, obtendo a aceitação pública, no momento, para uma aplicação futura. É mais fácil aceitar um sacrifício futuro do que um sacrifício imediato. Primeiro, porque o esforço não é empregado imediatamente. Em seguida, porque o público, a massa, tem sempre a tendência a esperar ingenuamente que “tudo irá melhorar amanhã” e que o sacrifício exigido poderá ser evitado. Isto dá mais tempo ao público para acostumar-se com a ideia de mudança e de aceitá-la com resignação quando chegue o momento.

5- DIRIGIR-SE AO PÚBLICO COMO CRIANÇAS DE BAIXA IDADE.

A maioria da publicidade dirigida ao grande público utiliza discurso, argumentos, personagens e entonação particularmente infantis, muitas vezes próximos à debilidade, como se o espectador fosse um menino de baixa idade ou um deficiente mental. Quanto mais se intente buscar enganar ao espectador, mais se tende a adotar um tom infantilizante. Por quê? “Se você se dirige a uma pessoa como se ela tivesse a idade de 12 anos ou menos, então, em razão da sugestão, ela tenderá, com certa probabilidade, a uma resposta ou reação também desprovida de um sentido crítico como a de uma pessoa de 12 anos ou menos de idade (ver “Armas silenciosas para guerras tranquilas”)”.

6- UTILIZAR O ASPECTO EMOCIONAL MUITO MAIS DO QUE A REFLEXÃO.

Fazer uso do aspecto emocional é uma técnica clássica para causar um curto circuito na análise racional, e por fim ao sentido critico dos indivíduos. Além do mais, a utilização do registro emocional permite abrir a porta de acesso ao inconsciente para implantar ou enxertar ideias, desejos, medos e temores, compulsões, ou induzir comportamentos…

7- MANTER O PÚBLICO NA IGNORÂNCIA E NA MEDIOCRIDADE.

Fazer com que o público seja incapaz de compreender as tecnologias e os métodos utilizados para seu controle e sua escravidão. “A qualidade da educação dada às classes sociais inferiores deve ser a mais pobre e medíocre possível, de forma que a distância da ignorância que paira entre as classes inferiores às classes sociais superiores seja e permaneça impossível para o alcance das classes inferiores (ver ‘Armas silenciosas para guerras tranquilas’)”.

8- ESTIMULAR O PÚBLICO A SER COMPLACENTE NA MEDIOCRIDADE.

Promover ao público a achar que é moda o fato de ser estúpido, vulgar e inculto…

9- REFORÇAR A REVOLTA PELA AUTOCULPABILIDADE.

Fazer o indivíduo acreditar que é somente ele o culpado pela sua própria desgraça, por causa da insuficiência de sua inteligência, de suas capacidades, ou de seus esforços. Assim, ao invés de rebelar-se contra o sistema econômico, o individuo se auto-desvalida e culpa-se, o que gera um estado depressivo do qual um dos seus efeitos é a inibição da sua ação. E, sem ação, não há revolução!

10- CONHECER MELHOR OS INDIVÍDUOS DO QUE ELES MESMOS SE CONHECEM.

No transcorrer dos últimos 50 anos, os avanços acelerados da ciência têm gerado crescente brecha entre os conhecimentos do público e aquelas possuídas e utilizadas pelas elites dominantes. Graças à biologia, à neurobiologia e à psicologia aplicada, o “sistema” tem desfrutado de um conhecimento avançado do ser humano, tanto de forma física como psicologicamente. O sistema tem conseguido conhecer melhor o indivíduo comum do que ele mesmo conhece a si mesmo. Isto significa que, na maioria dos casos, o sistema exerce um controle maior e um grande poder sobre os indivíduos do que os indivíduos a si mesmos.

Um texto que a elite não gosta

Empreender não é um privilégio de uma elite intelectual, social ou econômica. Empreendedorismo é um estilo de vida de pessoas que desejam conquistar mais, que não querem passar em branco e nem se acomodarem, ficando conformados com as adversidades que os rodeiam.

Empreender é para todo
s. Todos os gostos, culturas, raças, escolaridades e para todo e qualquer tipo e tamanho de sonhos. Isso porque o empreendedorismo é democrático e meritocrático. Qualquer pessoa pode começar muito pequeno e com o seu trabalho, crescer sem limites.

Uma pessoa preparada que estudou bastante sobre administração, contabilidade, marketing etc, seja nas melhores escolas de negócios do mundo ou numa simples faculdade de bairro, tem em suas mãos bastante ferramentas que podem lhe ajudar a empreender. Mas como o empreendedorismo não exclui ninguém, não é pouco comum conhecermos pessoas que não tiveram acesso a sequer terminar o ensino médio e até o fundamental, mas que se tornaram empreendedores bem sucedidos, superando a sua falta de instrução formal através de uma pesquisa própria, além de muita coragem, criatividade, determinação e muito trabalho. Exemplos, não faltam...

Essas pessoas adotaram este estilo de vida porque em algum momento tiveram um forte desejo de mudarem de vida, de fazerem acontecer e este desejo para elas foi o suficiente para se lançarem como poucos a realizarem os seus projetos, vencendo todo e qualquer tipo de dificuldades. Sem este desejo insuportável e esta fome insaciável por mudanças, muitos, mesmo os bem graduados, não saem do lugar.

Empreendedorismo deveria ser matéria básica na escola, dando acesso a todas as crianças, referências, contando histórias de pessoas simples que empreenderam em sua comunidade, que se tornaram agentes de transformação, que prosperaram no deserto e triunfaram em meio a tanta desesperança e falta de perspectiva.

Aliás, uma criança, que ainda não teve o tempo suficiente para ser influenciada pelo sistema, no auge de sua ousadia juvenil e com a sua criatividade a flor da pele, sem os medos plantados pela sociedade que cultua a estabilidade e que tem pavor ao risco, seria um terreno fértil perfeito para se ensinar os princípios deste estilo de vida que, na realidade já nasceu com cada criança, mas que com o passar do tempo, acaba sendo substituído pela insegurança, medo e a mediocridade.

Muita gente acadêmica não gosta deste discurso. Alguns inclusive referem-se a ele com a "orkutização" do empreendedorismo, como escutei recentemente. Bem, não é pouco comum, já de longa data, desde que o mundo é mundo, que existam grupos que se autodenominam como elite, que tem a tendência a resistir e menosprezar os que se atrevem a contrariar as estatísticas e não aceitam ser excluídos simplesmente porque não tiveram acesso ao que este grupo seleto teve.

Por isso eu digo bem alto:
EMPREENDEDORISMO É PARA TODOS.

É pra você, pra mim, pro pobre, pro rico, pro negro, pro branco, pro graduado em HAVARD, na Faculdade de Tribobó do Oeste, pros que não são graduados, para os que têm pai rico ou para os que nem conheceram o seu pai.

Empreendedorismo é para o empresário, para o empregado, para o autônomo, para empresas de tecnologia, de serviços, para o varejo, para o camelô, para o feirante, pipoqueiro, fazendeiro e o faxineiro.

Empreendedorismo é para todos que TÊM UMA FOME INSACIÁVEL POR MUDANÇAS. Não é para conformados, para acomodados, para herdeiros sem ambição e nem para os que apenas engordam o seu cérebro com o acúmulo de informações acadêmicas que nunca são colocadas em prática.

Um Brasil com esta cultura de empreendedorismo será certamente um Brasil muito mais próspero. Este pode ser o Brasil de nossos filhos e netos.

- Fonte: Geração de Valor

Os princípios do planejamento

Princípio 1: Entenda o escopo do projeto: é impossível usar um roteiro se você não souber onde está indo. O escopo oferece a equipe um destino.

Princípio 2: Envolva o cliente na atividade de planejamento: o cliente define prioridades e oferece restrições ao projeto. Para acomodar tais realidades, os planejadores precisam negociar a ordem das entregas, prazos e outros tópicos relacionados ao projeto.

Princípio 3: Reconheça que o planejamento é iterativo: um plano de projeto nunca é gravado na pedra, isto é, quando se inicia o trabalho é provável que as coisas se modifiquem. Assim, o plano deve ser adaptado a estas mudanças.

Princípio 4: Estime com base no que é sabido: a intenção de estimativa é indicar o esforço, o custo e a duração das tarefas com base em um entendimento atual da equipe quanto ao trabalho a ser executado. Se a informação não for suficiente ou não for confiável, as estimativas serão também não confiáveis.

Princípio 5: Considere os riscos à medida que você define o plano: se a equipe definir os riscos que tem grande impacto e alta probabilidade de ocorrerem, é necessário um plano de contingência.

Princípio 6: Seja realista: em um dia de trabalho, sempre ocorrem ruídos, ou seja, omissões e ambiguidades. Logo, modificações ocorrerão, pois mesmo os melhores profissionais cometem erros. Essas e outras realidades devem ser consideradas quando um plano for estabelecido.

Princípio 7: Ajuste a granularidade à medida que você define o plano: a granularidade trata-se do nível de detalhes que é introduzido à medida que um plano de projeto é desenvolvido. O planejamento de atividades a serem executadas a curto prazo é apresentado em granularidade fina, isto é, com riqueza de detalhes. Já tarefas a serem executadas a longo prazo são planejadas com granularidade grossa, ou seja, oferece tarefas de trabalho mais amplas. Logo, a granularidade move-se de fina para grossa à medida que a linha do tempo se afasta da data atual. Atividades que não vão ocorrer nos próximos meses não exigem granularidade fina, pois muita coisa pode mudar.

Princípio 8: Defina como você pretende garantir a qualidade: o plano deve identificar como a equipe pretende garantir a qualidade, se serão utilizadas revisões técnicas formais, ou outras formas de acompanhamento devem ser explicitadas no plano.

Princípio 9: Descreva como você pretende acomodar as mudanças: diante de modificações descontroladas, mesmo os melhores planejamentos pode ser comprometidos.

Princípio 10: Acompanhe o plano com frequência e faça ajustes quando necessário: é importante acompanhar o projeto diariamente, identificando áreas problemáticas e situações em que o que foi planejado se destorce da realidade. Quando o desvio for encontrado, o plano deve ser ajustado.

Os princípios apresentados não devem ser tidos como definitivos na gestão de projetos. Eu defendo que os projetos precisam ser realizados de maneira fortemente iterativa e baseada na necessidade dos clientes, sendo assim, os marcos de projeto são os pontos cruciais e devem ser analisados com o feedback dos clientes para adequações no planejamento.

A gestão baseada na necessidade de quem mais entende do projeto é sem sombra de dúvidas a mais eficiente. Escute seu cliente.

Eu sou fã da 37signals!

Pessoal, segue abaixo, uma entrevista com o CEO da 37Signals, esse empresa sim é inovadora sem sombra de dúvidas. Acompanhem!

Jason Fried is a founder and CEO of 37signals, a software company based in Chicago. Fried also treats 37signals as something of a laboratory for innovative workplace practices--such as a recent experiment in shortening the summer workweek to just four days. We caught up with Fried to learn how employees are like fossil fuels, how a business can be like a cancer, and how one of the entrepreneurs he admires most is his cleaning lady.

FAST COMPANY: You have your employees only work four-day weeks in the summer.
JASON FRIED: Sometimes people are not really used to working just four days and actually want to stay to get more work done.

You’re saying you have people who actually want to stay the fifth day?
When we first started this a few years ago, there was a small sense of guilt in a few corners. People were like, “I have stuff to get done, it’s Thursday, so I’m gonna work Friday and just get it done. But we actually preferred that they didn’t. There are very few things that can’t wait till Monday.

How many employees would stay to work Fridays?
I don’t know.

Because you weren’t there!
We don’t track things in that way. I don’t look at that. I don’t want to encourage that kind of work. I want to encourage quality work.

As CEO, wouldn’t it simply be rational to let people work the fifth day for you if they wanted?
If you’re a short-term thinker you’d think so, but we’re long-term thinkers. We’re about being in business for the long haul and keeping the team together over the long haul. I would never trade a short-term burst for a long-term decline in morale. That happens a lot in the tech business: They burn people out and get someone else. I like the people who work here too much. I don’t want them to burn out. Lots of startups burn people out with 60, 70, 80 hours of work per week. They know that both the people or the company will flame out or be bought or whatever, and they don’t care, they just burn their resources. It’s like drilling for as much oil as you possibly can. You can look at people the same way.

Are we reaching “peak people”?
It seems like in a lot of companies we are. There’s a shortage of talent out there, and if there’s a shortage of resources, you want to conserve those resources.

So you think there’s a slash-and-burn mentality in the tech world?
For sure. I think there’s a lot of lottery-playing going on right now. Companies staffing up, raising a bunch of money, hiring a bunch of people, and burning them out in the hopes that they’ll hit the lottery.
 
You seem like too nice a guy to name names--but do you have certain companies in mind?

I won’t name names. I used to name names. But I think all you have to do is read TechCrunch. Look at what the top stories are, and they’re all about raising money, how many employees they have, and these are metrics that don’t matter. What matters is: Are you profitable? Are you building something great? Are you taking care of your people? Are you treating your customers well? In the coverage of our industry as a whole, you’ll rarely see stories about treating customers well, about people building a sustainable business. TechCrunch to me is the great place to look to see the sickness in our industry right now.

Our magazine is called Fast Company, but it sounds like you want to build a slow company.
I’m a fan of growing slowly, carefully, methodically, of not getting big just for the sake of getting big. I think that rapid growth is typically of symptom of... there’s a sickness there. There’s a great quote by a guy named Ricardo Semler, author of the book Maverick. He said that only two things grow for the sake of growth: businesses and tumors. We have 35 employees at 37signals. We could have hundreds of employees if we wanted to--our revenues and profits support that--but I think we’d be worse off.

What industries do you look to for inspiration, if not the tech world?
I take my inspiration from small mom-and-pop businesses that have been around for a long time. There are restaurants all over the place that I like to go to that have been around a long time, 30 years or more, and thinking about that, that’s an incredible run. I don’t know what percentage of tech companies have been around 30 years. The other interesting thing about restaurants is you could have a dozen Italian restaurants in the city and they can all be successful. It’s not like in the tech world, where everyone wants to beat each other up, and there’s one winner. Those are the businesses I find interesting--it could be a dry cleaner, a restaurant, a clothing store. Actually, my cleaning lady, for example, she’s great.

Your business icon is your cleaning lady?
She’s on her own, she cleans people’s homes, she’s incredibly nice. She brings flowers every time she cleans, and she’s just respectful and nice and awesome. Why can’t more people be like that? She’s been doing it some twenty-odd years, and that’s just an incredible success story. To me that’s far more interesting than a tech company that’s hiring a bunch of people, just got their fourth round of financing for 12 million dollars, and they’re still losing money. That’s what everyone talks about as being exciting, but I think that’s an absolutely disgusting scenario when it comes to business.

Fonte: http://www.fastcompany.com/3000852/37signals-earns-millions-each-year-its-ceo%E2%80%99s-model-his-cleaning-lady

Volte a ser criança e seja um profissional de sucesso!

Você se lembra de como era quando criança? Não, né? Faz tempo que a vida ficou difícil, as responsabilidades vieram e você perdeu parte dessa criança que existia em você. Mas sempre em meus textos, e em meu livro, gosto de falar das crianças para exemplificar o empreendedor de sucesso. Vamos ver algumas características que devemos resgatar de nossa infância se quisermos ser empreendedores ou intraempreendedores de sucesso. Um vendedor de soluções, um empreendedor de vendas, ou seja, uma pessoa que acredita que é capaz, com sua atitude, mudar o futuro que se apresenta.

1º Buscava o que desejava (aprendizado, estudo e treinamento)

 Quando você era criança, buscava aquilo que tinha vontade. Mesmo sem ter os recursos necessários, como falar e andar, você dava um jeito, buscava uma forma de fazer-se entender e conquistar o desejo. Analisava as possibilidades, estudava os pontos e treinava até conseguir. Busque seu propósito, não desista.

2º Interesse (foco e prioridade)

 Você tinha uma forma especial de interesse. O mundo podia estar pegando fogo ao seu redor, mas você focava no objeto de seu interesse. Você não tentava fazer tudo, pois, naquele momento, o mais importante era o que você estava fazendo (naquele exato momento, o mundo era aquele momento). O restante ficava para outro momento. E empreendedor tem que ser assim, uma coisa de cada vez e cada coisa tem sua prioridade.

3º Curiosidade pelo entorno (pesquisa de mercado e de satisfação)

 Quando se deparava com algo desconhecido ou com outra pessoa, você tinha verdadeiro interesse, estudava e analisava aquela pessoa. Você não analisava nada com segundas e terceiras intenções, mas sim procurando algo entre vocês que pudesse ser compartilhado. Um brinquedo ou uma brincadeira. Você queria sempre somar, nunca diminuir. Quanto ao brinquedo, nem se fala, você talvez o desmontasse para entender como ele funcionava.

Você realmente se interessa pelos outros? Você conhece as pessoas do seu negócio? Você já desmontou (simbolicamente) seu negócio para entender melhor como ele funciona? Ou como poderia funcionar melhor?

4º Insistência (persistência)

Você não desistia com facilidade, não mesmo. Tentava, tentava e tentava. Mesmo quando tomava alguns tombos, você batia as mãos, levantava a cabeça e continuava. As vezes você até bufava de raiva ou chorava, mas sempre tentava novamente. E agora? O medo de cair está te parando?

5º Buscava os porquês (entendimento)

Você perguntava sobre as coisas até esgotar todas as perguntas. Era chato até, mas às vezes é preciso. Essa característica não deixava que você, por vergonha de parecer bobo ou inocente, não perguntasse as coisas. E agora, quantas vezes você deixa de perguntar algo para não parecer desconhecedor de algo? Como você pode oferecer soluções de qualidade aos seus clientes, sem conhecer todos os porquês deles?

6º Otimista (entusiasta)

Você acreditava sempre nas coisas, não sabia o que era pessimismo. Isso fazia com que você seguisse em frente sem muito tempo para reclamar. Além do mais você era um entusiasta, fazia com que as pessoas vibrassem com seu interesse pelo que você estava fazendo naquele momento. E agora, você consegue entusiasmar as pessoas quando fala de seus empreendimentos?

7º Desconhecido (inovar e diferenciar)

Você acreditava no impossível, o desconhecido não te assustava. Pelo contrário, o desconhecido te atraía. Você entrava literalmente de cabeça nas coisas. Só é possível inovar e diferenciar se você encarar o desconhecido, tentar novas formas e acreditar que é possível fazer melhor as coisas.

Ser empreendedor é isso. É ser um mestre no recomeçar. Um empreendimento que nasce é uma criança corporativa.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/7-licoes-da-infancia-para-quem-deseja-ter-sucesso-empreendendo/65547/

NeoManagement: uma nova forma de pensar e agir

Bem vindo à Era do NeoManagement!   

Uma nova forma de pensar o Management torna-se necessária para encontramos não apenas novas respostas para velhos problemas que insistem em nos atormentar, mas também para buscar novas respostas para os desafios novos que começam a nos angustiar por nos pegarem de surpresa. Além disso, já é necessário formatar soluções inovadoras para situações que nem conhecemos ainda – para que a sua carreira e a empresa onde trabalha tenham um futuro mais autosustentável.

Insistir no velho modelo é ignorar que o eixo do mundo corporativo está mudando. É aplicar soluções obsoletas aos desafios atuais. Infelizmente, a maioria das empresas e escolas de negócios comete esse equívoco: continua formando líderes e gestores para o passado, para uma realidade que não existe mais.

Estamos dirigindo nossas empresas de olho no espelho retrovisor, guiando-nos pelo pensamento de alguns gurus nascidos no século XIX, que foram transformados em práticas gerenciais no XX e que não se ajustam mais ao contexto do século XXI.

Senão, vejamos: depois de sua criação, no início do século XX, o Management deu um salto logo após a Segunda Guerra Mundial e mais um nas décadas de 1970 e 1980. Desde então o que tem proliferado bastante são ferramentas, o “como fazer”. As formulações conceituais de fato inovadoras, assim como práticas gerenciais realmente pioneiras, têm sido raras e isoladas. Diferentemente da evolução de outros campos do conhecimento,  é necessário fazer um esforço imenso para nos lembrar de conceitos realmente inovadores que tenham surgido no Management nas duas últimas décadas.

Tão grave quanto a escassez de abordagens novas e eficazes é constatar que mesmo as novidades, ou não são do conhecimento da maioria das empresas ou não têm sido colocadas em prática com a profundidade merecida. A maioria prefere o lugar comum do já conhecido e continua tentando aperfeiçoar as técnicas e ferramentas já desbotadas pelo uso.

Precisamos evoluir, dando um passo além. É necessário mudar o modelo mental, a forma de pensar e exercer o Management para desenvolver algo que ilumine melhor — de modo mais claro, perene, intenso — a nova e cambiante realidade.

Precisamos superar alguns princípios da Era do Management.

Vários empresários, executivos e pessoas na linha de frente do mundo corporativo sabem muito bem que as práticas adotadas nas suas empresas estão defasadas em relação às mudanças ocorridas nas últimas décadas.

Mas, sabemos que quem tem interesses na velha tecnologia de gestão jamais apoiará o novo. As mudanças de paradigma sempre são propostas por quem não se beneficia do status quo. E despertam resistência porque obrigam a ver o mundo de modo diferente.

O novo tempo exige nova forma de pensar. Não se trata apenas de uma época de mudanças, mas de uma mudança de época.  Pode constituir uma imensa oportunidade, se soubermos aproveitá-la. Cada um de nós pode ser coautor de um novo capítulo da trajetória da sua empresa e da História do Management. Precisamos ter a coragem de inventar nosso futuro. Sabemos que há momentos em que o passado deixa de iluminar o futuro.

Fonte: http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/blog-do-management/2012/04/11/neomanagement-uma-nova-forma-de-pensar-e-agir/

Seu cérebro ligado em 220 volts.

“O segredo de liberar seu verdadeiro poder é estabelecer objetivos suficientemente empolgantes para inspirar sua criatividade e acender sua paixão”.

A única maneira de alcançar um objetivo é acionando um sistema em nosso cérebro chamado “sistema ativador reticular”. Este sistema é um verdadeiro “cão de caça” que vem instalado em nosso cérebro. Quando você coloca no foco algo que você quer sem restrições, algo que você gosta muito e deseja desesperadamente, este sistema começa a mostrar para você onde aquilo se encontra, não importa qual seja seu objetivo. O alvo está fixado e travado, e o tiro é certeiro.

Veja o que acontece quando você se interessa por um determinado assunto e começa a se aprofundar neste assunto. Em pouco tempo, parece que todo mundo resolveu, de uma hora para outra, se interessar pelo mesmo assunto. Você acha aquilo escrito em todos os lugares, parece que estão publicando um montão de livros a respeito, você começa a conhecer pessoas interessadas na mesma coisa.
 

Sabe o que está acontecendo? O “sistema de ativação reticular” está caçando para você. Ele está encontrando a parte do mundo que está cheia daquilo que você mais gosta. Este quadro passa a ser o paradigma dominante para você. 

Observe as pessoas, seus gostos e seus hábitos. Você vai ver, na prática, o que eu estou dizendo.

Em seguida, faça uma experiência prática. Coloque na cabeça algo que você está precisando muito e comece a procurar por aquilo. Leia tudo, assista tudo, conheça tudo. Assim você está programando o seu “sistema de ativação reticular” e ele achará um mundo cheio disto para você. 

Tente e verá como funciona o Universo!

Fonte: http://demodelando.wordpress.com/tag/sistema-ativador-reticular/

Capitalismo, consumismo e a nossa loucura

Vídeo muito interessante com uma visão bastante abrangente da loucura do contexto social no qual estamos inseridos, vale a pena assistir e refletir sobre o assunto.

Flow-feeling, você conhece. Mas não sabe.

Todos nós já passamos por uma sensação em que estamos fazendo determinada tarefa e não percebemos o tempo passar, ficamos totalmente desligados aos estímulos externos não referentes à atividade em execução. Estamos falando do flow-feeling.

“Flow-feeling - O flow-feeling é um sentimento que pode ser experimentado em outras áreas da vida como nas artes e no trabalho por exemplo. Um músico no momento de seu improviso, provavelmente estará fluindo, pois ele não consegue pensar em mais nada além de sua ação (“tarefa”) e estará aliando habilidade (técnica e experiência musical) com o desafio de cada vez mais se superar tecnicamente e musicalmente, criando frases cada vez mais sofisticadas”

O sentimento de fluidez ou percepção de fluidez trata-se de um fenômeno mental que ocorre no momento em que estamos REALMENTE fazendo algo, focados somente naquilo. É o sentimento de uma experiência ótima, experiência máxima onde nossa consciência volta-se 100% a atividade.

Devemos buscar em nossas vidas, realizar atividades que nos coloque nesse estado, esse pode ser chamado nosso estado pleno de produção. O estudioso Mihalyi Csikszentmihalyi, da universidade de Chicago, estudou o fenômeno e apontou algumas regras básicas necessárias para que possamos atingir esse estado mental:

Equilíbrio, desafio e habilidade A tarefa a ser realizada precisa ser desafiante para o executor, porém esse deve ter habilidades para realiza-la com sucesso. É preciso equacionar o grau de dificuldade da tarefa com a capacidade psicológica do executor. Qualquer atividade contém uma gama de oportunidades de ação ou desafios, que exigem aptidões relativas à sua realização. Para aqueles que não possuem essas aptidões a atividade é inexpressiva.

Objetivos claros e feedback imediato Retro informações sobre seu desempenho devem ser recebidas pelo executor, sejam elas internas (pensamentos) ou externas (informações da gestão). Dessa forma o executor pode ajustar suas atitudes e continuar fluindo. O feedback é um elemento claro para alavancar o êxito e manter o executor conectado plenamente em sua atividade.

Perda de consciência Quando o executor passa a vivenciar uma liberação de preocupações quanto a ele mesmo em relação à atividade em execução, fica estimulado e energizado. A autoconfiança é fundamental, pois, faz com que o executor supere preocupações do tipo “Será que vou conseguir?”. Em outras palavras, quando o executor flui, ele está absorvido pela atividade e perda a percepção aos estímulos externos, não há possibilidade de atenção para necessidades como a fome, sede, posição do corpo, etc.

Enfim, reflita e nas atividades que executar, procure analisar ponto a ponto para que atinja o estado de flow-feeling e mergulhe em seu estado produtivo absoluto.

As "pequenas e inovadoras" que dominarão o mundo

Estou analisando o interior de corporações e a movimentação do mercado á algum tempo. Venho percebendo que, quase na totalidade das grandes corporações, os processos amarrados e complexos somados a estratégia capitalista visando o lucro acima de qualquer outra coisa, está deteriorando, dia pós dia, a qualidade de seus serviços e produtos. Como sempre costumo dizer: o cliente é uma mera parte do processo. Mas, e o futuro?

Eu formulei uma teoria para ele, animadora para alguns e triste para outros. Posso estar louco, eu concordo, mas se observarmos friamente os acontecimentos que vem assolando nosso cotidiano, podemos perceber que tenho ao menos alguma razão.

O cenário atual é composto basicamente de três “classes” de empresas, de acordo com minha visão: 

- Empresas grandes;

- Empresas pequenas formais;

- Empresas pequenas e inovadoras;

As empresas grandes, em sua maioria estão amarradas a processos antiquados, velhos e sem o mínimo de sal. São CMM’s da vida que definem os processos padrões para o funcionamento de... empresas padrões. Percebe-se ai uma bagunça generalizada, basta olhar para o interior de qualquer grande corporação e podemos facilmente identificar uma quantidade absurda de retrabalho, investimentos sem o mínimo de nexo, não valorização do trabalho humano e influência política de certas peças que acabam por estabelecer o cenário de caos. 

Mas como elas sobrevivem? Ora, são as únicas!  Únicas não no sentido de estarem sozinhas, mas únicas no sentido de terem concorrentes que não se diferenciam em sua essência. Criamos ai um padrão de má qualidade seguido à risca pelo mercado. Faça uma pequena análise e conclua: quais são os problemas das operadoras de telefonia? Televisão a cabo?  Assistências técnicas? São os mesmos!

Tendo como exemplo as grandes empresas, as “pequenas formais” não tem nenhum detalhe ou diferencial: elas são as pequenas empresas buscando o crescimento baseado nos problemas das grandes empresas, ou seja, seriam as grandes empresas de amanhã.

Já nas “pequenas e inovadoras”, é onde firmo minha teoria: são as empresas que dominarão o futuro. Essas, são aquelas que estão antenadas nos clientes e fazem somente o básico, coisa que ninguém hoje em dia faz. As “pequenas e inovadoras” querem processos descomplicados, clientes satisfeitos e crescimento embasado, nunca observam a concorrência e fogem dos padrões de processos burocráticos, elas simplesmente fazem. 

Vejam, estamos cada dia que passa mergulhando de forma assustadora na era da informação, que leva a crítica e questionamento. Aos poucos as pessoas estão começando a enxergar esse cenário de desrespeito e começando a migrar seus serviços e produtos, o processo é lento mas é nítido. Isso fará com que em um futuro não muito distante, as grandes potências venham a ruir e as “pequenas e inovadoras” a emergir, resultando em um processo inverso de crescimento.

Eu iria gostar... 

O mito do “apagão de talentos”

Converse com um analista de RH, com um empresário ou com um proeminente executivo de grande empresa por mais de 20 minutos e você ouvirá a expressão do título desta postagem. A pessoa discorrerá sobre como há uma carência de profissionais preparados no Brasil, sobre como é difícil encontrar gente competente para posições que exigem algum preparo, enfim. Ela comentará que há um “apagão de talentos”, uma falta de pessoas preparadas para crescer e ocupar posições de responsabilidade e destaque.

Falarei futuramente sobre a visão de negócio dos empresários brasileiros, que é curta. Sobre a insipidez geral dos profissionais de RH, reduzidos a contratadores e demitidores em série e calculadores de benefícios legais de departamento pessoal. Sobre a falta de adaptação da alta-gerência à uma nova realidade empresarial que nasceu nos EUA na década de 1990 e agora chega aqui. Sobre a direção das empresas, crente que os profissionais do mercado não evoluíram nada nos últimos anos.

Mas neste momento quero focar em como o meio empresarial se apropria de modismos de revista para moldar uma situação alternativa à realidade do mercado. O mais forte dos modismos atuais é culpar o Apagão de Talentos pela inabilidade das empresas em angariar e reter bons profissionais em seus quadros.

A culpa é do mercado
A maioria das empresas, especialmente as grandes, gosta de culpar o mercado ou os concorrentes por seus próprios problemas. Não conseguir suprir suas áreas com trabalhadores de qualidade, em ritmo igual ao de demissões, é algo cuja culpa rapidamente se atribui a terceiros. O próprio ritmo das demissões deveria ser um indicativo de que a “política para retenção de talentos” da empresa tem algum problema.Se somos tão bons em reter talentos porque tantas pessoas vão embora? É uma pergunta que não é feita com a frequência necessária nos departamentos de RH.

“Nós não pagamos pouco, não oferecemos poucos benefícios, não temos um nome ruim no mercado profissional, não somos vistos como uma empresa que exige demais com metas nem sempre justas. Não! Nada disso! Nós não conseguirmos contratar novos profissionais com qualidade porque eles não estão lá fora!”

É cômodo e fácil colocar a culpa em terceiros. E, assim que a primeira revista “especializada” deu a deixa, todo mundo o fez.

Bons profissionais são como qualquer bom ativo
Eles estão lá fora. Mas você precisa procurar por eles. A maioria das empresas coloca um anúncio em sites de emprego ou empresas especializadas em Head Hunting que é mais ou menos assim:

Gerente de Projetos de Automação.
O profissional será responsável por gerenciar projetos de automação de dispositivos respondendo ao Diretor Industrial pelo andamento, orçamento, e entrega dos projetos afim de manter os equipamentos em funcionamento. Ocasionalmente vai ter de trabalhar até tarde, incluindo em fins de semana, para terminar a implementação de projetos junto à equipe de técnicos industriais. Disponibilidade para viagens é mandatória.

Perfil
Formado em Engenharia. Pós graduação em Gestão de Projetos ou MBA serão considerados diferencial. Experiência de 3 anos é fundamental. Inglês fluente é mandatório.

Benefícios compatíveis com o mercado e remuneração à combinar.

Ora, esse tipo de anúncio de emprego dá muitos indícios sobre a “política de retenção de talentos da empresa”. A empresa quer alguém ultra responsável que irá se reportar diretamente a alguém que facilmente ganha 3 vezes mais que ela. Com alguma chance de, em muito tempo de trabalho, ascender à essa mesma posição. Essa pessoa será responsável por uma função muito importante para o ciclo produtivo que facilmente gera receita de dezenas de vezes sua remuneração total anual. É uma posição bastante importante para o ciclo produtivo do contratante.

Ainda assim, note que a empresa pede alguém com 3 anos de experiência na posição, ou seja, enquanto inglês fluente é mandatório o desejo de evoluir profissionalmente é totalmente opcional. Trabalhar mais de 8 horas por dia é lugar comum e concordar em abrir mão do convívio familiar está implícito. E, por fim, a remuneração à combinar é prova clara de que a pessoa que reúna todas essas condições ainda será paga com o menor salário que seja possível considerando seu rendimento atual e sua vontade de mudar de emprego. Se na entrevista o funcionário mostrar grande descontentamento com seu empregador atual isso provavelmente reduzirá o valor que a empresa está disposta a pagar ao candidato.

Com tudo isso o responsável pela vaga vai ressaltar que é muito difícil achar profissionais que atendam ao nível de responsabilidade, experiência e requisitos da posição pelo salário que a empresa está disposta a pagar. Está criado o Apagão de Talentos artificial do qual estou falando. Se a vaga citada possuir um salário atraente, em nível daqueles pagos em outros países, garanto que não faltarão profissionais enviando currículos para a empresa.

O problema é que as empresas, ao comprarem seus ativos, normalmente olham para a qualidade e quando vão contratar pessoas olham para o preço. Reclamam que não encontram os profissionais que precisam mas nunca se dispõe a rever a forma como avaliam os processos de contratação.

Muitas empresas vêem os funcionários como máquinas impressoras, com as quais se deve gastar o menos possível, como com toner remanufaturado. Que quando derem problemas serão facilmente substituídos. Deveriam ver o patrimônio humano como se fosse o predial. Que tem potencial de servir por anos desde que receba a “manutenção” adequada.

Entretanto a maioria das empresas se porta como uma solteirona de 50 anos que não queria nada mais do que um homem bonito, educado, elegante, cheiroso, cavalheiro, com um bom dinheiro e que fosse fiel. Ao não encontrar o que deseja, pois suas exigências estão altas demais, brada que está “faltando homem no mercado”. Agora sim a semelhança se fez notar, não é mesmo?

Prova dos Nove
Eu já pensava muito sobre isso simplesmente observando o mercado de trabalho em Florianópolis, cidade onde vivo. Como já trabalhei em São Paulo e em Curitiba tenho uma perspectiva privilegiada. Já pude observar processos de contratação de grandes multinacionais que usam como referência os salários que pagam à seus funcionários em outros países. Toleram pagar um pouco mais à seus empregados no Brasil. Como Florianópolis tem um número de grandes empresas estrangeiras (GEEs) menor do que outras capitais do Sul e Sudeste tem também a menor média salarial destas duas regiões.

Diferente de empresas locais, que muitas vezes se preocupam em pagar o menor salário possível aos contratados, as empresas multinacionais normalmente possuem tabelas de valores-base para posições importantes na cadeia de negócios. Isso faz com que um mercado local pequeno, como o de Florianópolis, jogue luzes nesse tipo de diferença. Vou ilustrar com um exemplo. Em Florianópolis é fácil encontrar gerentes de contas PJ de grandes bancos que ganham, com 5 anos de experiência na função, US$2,5mil/mês ou US$32.500 por ano para administrar carteiras que giram 10 ou 20 milhões de dólares/mês. É uma remuneração baixa para o nível de responsabilidade da função e não por acaso os bancos encontram dificuldades em recrutar profissionais para estas posições na região.

Sei de vagas que estão abertas há quase 8 meses e ainda sem previsão de contratação. Em contra-partida, já vi anúncios de gerentes de controladoria de empresas em São Paulo que pagam US$55.000 por ano exigindo o mesmo nível de experiência que a posição de gerente de banco. E eu entendo que as responsabilidades envolvidas na controladoria são menores simplesmente porque você tem apenas um patrão a quem prestar contas, enquanto na gerência de contas você é cobrado por duas partes que possuem interesses quase sempre contrapostos.

Este é apenas um indício de que os baixos salários em relação às exigências das vagas faz os profissionais escassearem. Entretanto há outra evidência. O Google Brasil reporta receber mais de 1.200 currículos todos os meses de pessoas interessadas em trabalhar em um de seus escritórios. Pode, com todas as letras e cores, escolher quem contratar. O contraste em relação ao banco que tem a vaga aberta por 8 meses é a materialização da cultura corporativa e a forma como a empresa olha para os funcionários. Voltarei nisso em um instante.

O Google faz coisas de forma diferente, até na área de recursos humanos. Um funcionário recebe um prêmio de até R$5mil quando uma indicação sua termina em contratação. No Natal de 2009 cada funcionário da empresa recebeu de presente o smartphone que o Google vendia, o NexusOne. Pense sobre a última coisa que você ganhou do seu empregador. Entendeu porque o Google consegue ter uma fila de pessoas se candidatando todos os dias?

Como ver o funcionário
Empresas criativas vêem o funcionário como um agente de novas idéias. Fala-se muito no discurso corporativo sobre o valor que as idéias tem (lembre do slogan do Santander: O Valor das idéias) e sua importância para os negócios. E se a empresa precisa de idéias para usar como combustível da inovação os funcionários ganham valor. Não há muitas empresas assim no Brasil pois elas estão em um novo pedaço da economia capitalista que ainda não floresceu por aqui.

As empresas da economia tradicional muitas vezes olham para as pessoas apenas como partes de suas estruturas, complementos dos processos. E como tal, podem entender que muitas vezes eles atrapalham o funcionamento dos processos e precisam ser substituídos por pessoas que se adaptem melhor ao jeito como as coisas são feitas. Ao contratar procuram pessoas que irão se encaixar à esse perfil e traduzem isso em demandas exageradas por habilidades e experiência.

Por exemplo, uma empresa que exija grande tempo de experiência em uma função relativamente simples sinaliza, antes mesmo da contratação, que não vai dar treinamento para os funcionários. Que não vai se preocupar em patrocinar cursos, pós graduações ou outras formas de evolução profissional. Digo de antemão que qualquer empresa que demande experiência maior do que 6 meses para qualquer posição de analista não está comprometida com a evolução profissional do funcionário.

A disposição para ensinar é a característica mais importante de um professor. Uma empresa que deseja gente pronta, que entre no jogo jogando, não está comprometida com a evolução profissional. Portanto não vai saber valorizar (com dinheiro e não com cartões de natal decorados) profissionais com perfil mais completo. Se você é um profissional mais experiente e completo deve buscar empresas que dão valor à educação corporativa e à evolução dentro da empresa, para conseguir o maior valor pelo que você oferece.

Ausência de métricas
O mais interessante é que o mundo corporativo adora números, siglas e métricas, mas nunca ninguém criou nada para parametrizar a forma como os funcionários são remunerados por suas atividades. Mesmo tendo uma sigla e um índice para cada linha dos seus balancetes corporativos as empresas não dispõe de uma métrica para que seus funcionários possam avaliar se estão sendo bem pagos, proporcionalmente à seus pares ou colegas de outras empresas. Como saber então se você está sendo pago justamente pelo trabalho que está desempenhando?

Estranhamente os salários são tratados de forma super confidencial, ainda que o balanço e ou caixa das empresas sejam até publicados em jornais para que todos possam ver. O segredo aqui é mantido por razão simples, para que a empresa pague a cada um o mínimo possível para que ele desempenhe sua função. Se você descobre que alguém que faz a mesma coisa que você ganha 30% a mais a primeira providência é pedir um aumento. Ocultar a informação salarial é essencial para que as empresas possam continuar funcionando e pagando aos seus proprietários valores cada vez mais altos.

Nada contra isso e contra o capitalismo, muito pelo contrário. Mas a falta de transparência na questão salarial contrasta com todo o blá-blá-blá corporativo sobre meritocracia e reconhecimento de valor das pessoas. Em um ambiente realmente meritocrático não haveria problema se todos os funcionários soubessem o salário do chefe. Seria até um incentivo para trabalhar mais e mais em vista de uma promoção.

Se você ainda não aceitou esse argumento pense na seguinte perspectiva. Na escola exibimos à todos as notas mais altas dos melhores alunos. Não há pudor em se exibir uma nota 10. Isso é incentivado. Na etapa seguinte, na vida corporativa, a nota 10, isto é o melhor salário, deve ser escondida a sete chaves. Faz sentido?

Mostrar meritocraticamente o salário do chefe para a equipe só não funciona bem em dois casos específicos:
1- O salário do chefe não é tão bom frente à responsabilidade que ele tem, e ter conhecimento disso traria um revés aos ânimos da equipe. Essa situação costuma ocorrer no chão de fábrica das indústrias;
2- O salário do chefe é muito alto em relação ao salário da equipe e desproporcional em relação à carga de cobranças e responsabilidades individuais, e isso causa insatisfação à equipe que entende que alguém que não trabalha tanto ganha muito mais. Essa situação costuma ocorrer nas empresas de serviços a partir da média gerência.

Pela falta de um parâmetro mais geral o profissional precisa se basear em sua própria carreira para definir se o seu salário é justo. O modelo que eu adoto é medir o quanto ganho para cada ano que estudei. Em tese eu devo conseguir aumentar o valor por ano de estudo a medida que minha carreira progride. Assim, ao me formar na faculdade eu tinha estudado por 18 anos (da primeira série até o quinto ano de faculdade com mais 3 de secundário) e ganhava US$94,28/mês para cada ano de estudo. Hoje estou com 19,5 anos de estudo e ganho US$133,64/mês para cada ano de estudo. Se eu decidir fazer um MBA de 18 meses preciso de um aumento real de salário de 7,6% apenas para que o investimento no MBA valha a pena.

Essa métrica é interessante pois vai permitir que você compare sua remuneração com seus colegas de função, caso você saiba o salário e tempo de estudo deles. Mas não vai funcionar para comparar sua função com outras posições. E nesse aspecto você precisa desenvolver sua própria percepção de salário/responsabilidade para cada posição de sua empresa.

Voltando ao Apagão
Sobre o apagão fictício de talentos que estamos vivendo eu defendo que as empresas têm pecado e oferecido remunerações muito tímidas para vagas que exigem pessoas muito qualificadas e dispostas a enfrentar grandes responsabilidades. Conheço dezenas de profissionais muito qualificados que não se sentem atraídos pela maioria das vagas que aparecem em seus e-mails porque não estão confortáveis com a idéia de trocar de emprego para ganhar 300 ou 400 reais a mais por mês.

Grande parte dessa questão está ligada à quantidade de informação que as pessoas recebem sobre empresas da chamada nova economia, como o Google, citado anteriormente. Claro que nem todas as empresas podem pagar remunerações como o Google e portanto terão que se contentar com profissionais de nível mais baixo, por assim dizer. E aí surge outro problema. No momento de definir os critérios para as vagas as empresas escolhem padrões exageradamente altos, acima da realidade para os salários que estão dispostos a pagar. Vagas com experiência de 4 anos e inglês fluente, mas com salários de R$2.500,00 são comuns e, sinceramente, fora da realidade. O que dizer de anúncios buscando vendedores com carro próprio e que oferecem R$1.800,00 mais Vale alimentação?

Completa esse quadro a globalização. Ela própria que equalizou os preços de commodities no mundo todo e virou clichê para explicar tantas coisas. As empresas não perceberam que, em um mundo globalizado, a mão de obra, mesmo a especializada, é uma commodity como a soja, o minério de ferro e o petróleo. Os salários da alta-gerência e diretoria das empresas brasileiras já são equivalentes aos pagos nos EUA e Europa, mesmo de empresas médias e pequenas. Porque esses profissionais dispõe da possibilidade de ser empregados por empresas para trabalhar offshore. Profissionais de média gerência e segundo escalão estão experimentando o dessabor de desempenharem, em empresas nacionais, funções equivalentes ao de colegas de outros países e receberem uma fração apenas do que aqueles ganham.

Ao avaliar que o Itaú Unibanco é o banco com maior lucro líquido absoluto do continente no 1S2011, incluíndo seus competidores dos EUA, não se pode esquecer que um gerente do Itaú ganha cerca de 1/4 do que um gerente do Bank of America nos EUA. Inclua na análise que durante a fusão entre Itaú e Unibanco os funcionários ficaram por 2 anos com suas remunerações congeladas (sem que nenhuma promoção ou ação de mérito pudesse ser efetuada) e fica fácil entender de onde vem a lucratividade tão alta do banco. É fácil ser a empresa mais lucrativa do seu segmento no hemisfério se seus funcionários são sub-pagos e você fica 24 meses sem dar um único aumento.

Entretanto, como isto afeta a satisfação dos funcionários, e o blá-blá-blá corporativo sobre ser feliz no trabalho? Não muito, desde que seus concorrentes também se esforcem para pagar o menor valor possível para cargos que exigem conhecimento profundo sobre finanças, certificação das autoridades competentes e uma grande dose de responsabilidade.

Entretanto quanto seus melhores funcionários começam a receber propostas de outros segmentos da economia você precisa justificar o fato de não conseguir repor profissionais tão competentes quanto aqueles que saíram. Há uma resposta certa e uma resposta fácil. E o Apagão de Talentos é novamente citado.

Fonte: http://blog.jumping.com.br/2012/05/o-mito-do-apagao-de-talentos/
Autor: Fabio Luiz